“Keiretsu”ya dönüş

Müfit Akyos

“Keiretsu”; küçük işletmelerden oluşan tedarikçi grubunu tanımlayan Japonca bir terim

Pazara daha yakın konumlanan birileri, hammaddeyi sizden daha ucuza temin eden birileri, daha ucuz işgücü kullanan birileri, finansman maliyeti sizden daha düşük olan birileri ya da tedarikçisinin tepesine binip ucuza parça temin eden birileri her an maliyet rekabetiyle sizi pazarın dışına itiverir.

“Kalite”li yıllarda yani 1970’lerden başlayarak, tedarikçileriyle bir anlamda “kalite paylaşımını” (tedarikçileriyle işbirliklerini kalite eksenli olarak ve tedarikçilerini ana firmanın doğal bir uzantısı olarak tanımlayan yapılanma) becerebilen ana sanayiler sınırlı ömrü olan maliyet esaslı rekabet sorununu çözebildiler. Daha kavramsal anlatımla tam zamanında üretimden, “kanban”dan ve tedarikçilerle güven-işbirliği-iyi niyet- eğitim desteği olarak özetlenebilecek  “keiretsu”dan da söz etmek gerekiyor. Gelinen noktada zaten kalitesize pazarlarda yer yok. Yani “kalite çağı” aşıldı denilebilir.

Geriye dönüş mü?

Bugünkü üretim sistemi (pazar ekonomisi içindeki) yeni yöntemler bularak kendisini sürekli yenilemek zorunda. Sistemin tökezlemelerini aşmasının başka bir yolu da yok. Oysa ki “kalite çağı”nın aşılması sonrasında Japon sistemlerini uyarlamaya bir süre ilgi duyan Batı 1990’larda yeniden maliyet esaslı rekabete (ucuz iş gücü ve “kol boyu mesafedeki” tedarikçileriyle yalnızca kontrat esaslı ilişki) döndü. Bu dönüş Japon üretim sisteminin esasını oluşturan ve ana sanayi-tedarikçi ilişkisini bir bütün olarak tanımlayarak Japon sanayisine üstünlük sağlayan modeli de etkileyerek çözülmelere neden oldu. Ancak maliyet esaslı rekabetin piyasaya çıkan her yeni ürün için “S –eğrileri” üzerinde sınırlı bir ömrü olacağı bilinmektedir. Bir süre sonra piyasaya benzer ürünlerin (rakiplerin) çıkmasıyla elde maliyet esaslı rekabet dışında bir araç kalmadığının defalarca deneyimlenmesinden sonradır ki yeni buluşlara ve yenilikçiliğe dayalı rekabetin önemi öne çıkmaya başlamıştır.

Ancak, yenilikçi ürünleri en kısa sürede, istenen kalitede, istenen zamanda, istenen miktarda ve istenen maliyetle pazara çıkartmak tek çatı altında (bir firmada gerçekleştirilebilir mi? Bu soruya evet denilebilirse de bunun bir hayli zor, riskli ve maliyetli olduğunun bilinmesi gerekir. Doğru yanıt olan “hayır”ın karşılığı ise firma düzeyinde ve üretim sistemi içinde bilinen üretim yapılanmalarının, yönetim biçimlerinin, tedarikçi ilişkilerinin, insan kaynakları yönetiminin bütünüyle gözden geçirilmesi ve yenilikçi bir yaklaşımla yeniden oluşturulması anlamına gelmektedir.

Toyoto’dan ders almak: “keiretsu”ya dönüş

Japonya’daki uygulamasıyla, imalatçı bir firma (ör: Toyota) etrafında ortaklık oluşturan bağımsız tedarikçiler, bankalar ve bayilerden oluşan ve bir firma gibi çalışan yapılanma olarak tanımlanabilecek  “keiretsu” nun ana karakteristiği bu yapıdaki ortaklarla ana imalatçı firmanın uzun erimli ve karşılıklı bağlılık ilişkisi içinde olmalarıdır.  Bu yazıda, “keiretsu” yalnızca ana sanayi-tedarikçi ilişkisi içinde ele alınmaktadır.

“keiretsu” uygulamasında Toyota’yı bir okul olarak tanımlamak abartı olmasa gerek. “keiretsu”yu 1980’lerde otomotiv sanayisi gibi küresel rekabetin çok sert olduğu bir alanda güçlü bir rekabet aracı olarak kullanan Toyota, 1990’ların başında Batıdaki otomobil sanayisinin sağladığı güçlü maliyet düşüşleri ve küreselleşmenin getirdiği rekabet koşulları karşısında 2000’li yıllarda tökezlemeler  yaşamaya başladı. Toyota bu tökezlemeleri yine “keiretsu”ya dönerek aştı. Bu kez özellikle Batılı otomobil devlerinin “bir kol boyu mesafede” tedarikçilerle çalışmasının içerdiği gizli maliyetlerden korunmak için bir anlamda “keiretsu”yu küreselleştirerek yeniden yorumladı. Elbette “keiretsu”nun temelini oluşturan,  güven-işbirliği- iyi niyet- eğitim desteği özelliklerinden vazgeçmeksizin.

Yeni  “keiretsu”, tedarikçilerle ilişkileri bir sözleşmenin kısıtlayıcı asgari gereklerinden çok onlara yaratıcılıklarını ortaya çıkartma şansını tanıyacak biçimde düzenlemektedir.

Bu amaçla fiyatlarla ilgili olarak:

• Fiyatları veya yıllık fiyat indirimlerini ABD oto sanayisinde olduğu gibi her yılın kontratında kesin olarak belirlemek yerine bunu kontrat süresi veya belirli bir süre için tanımlayıp ortaya çıkan yararı her iki tarafın da paylaşacağı biçimde tanımlamak.
• Yalnızca ve özellikle uzun erimli tedarikçilerden alım yapmak yerine mega-tedarikçiler dahil küresel pazarlara da bakarak fiyat teklifleri oluşturarak kaynaklarda esneklik ve maliyetlerde düşüş sağlamak.
• Uzun erimli tedarikçilerin hedef fiyatları belirlenirken küresel firmaların fiyat tekliflerini de maliyetler için dikkate almak.

Bilgi tabanlı bir işbirliği amacıyla ilgili olarak:

• Tedarikçilerden tekil parçalar almak yerine üst parçalardan  (components) oluşan bütünleşik sistemler istemek. Böylece daha kısa sürede, düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünlerin geliştirilmesine destek olmak,
• Tedarikçileri daha planlama aşamasında ürün geliştirme sürecine katarak bütünleşik sistemlerin oluşturulmasında yetkinliklerinin gelişmesini sağlamak,
• Güven-işbirliği- iyi niyet- eğitim desteği ve yardım taahütlerini karşılıklı ve daha güçlü olarak gerçekleştirmek,
• Tedarikçilerden müşterilerin gereksinimlerinden daha fazla haberdar olmalarını, yenilikçi (inovatif) süreçler tanımlamalarını ve teslimat sürelerini tutturmaları için ellerinden geleni yapmalarını beklemek,
• Tedarikçilerin değişim teleplerini karşılamaya yardımcı olmak,
• Uzun erimli bilgi ve deneyim paylaşımıyla tedarikçilerin örtük bilgisinin (tacid knowledge) artmasına yardımcı olmak, Ürün geliştirme sürecinde gerektiğinde tedarikçilere uygun fiziksel ortamları sağlamak, uzmanlarına yer vermek, ortak çalışma grupları oluşturmak,

yeni “keiretsu”nun ana özellikleri olarak öne çıkmaktadır.

Meraklısına kaynakça: 

https://hbr.org/2013/09/the-new-improved-keiretsu
https://hbr.org/2007/07/lessons-from-toyotas-long-drive/ar/1
http://sloanreview.mit.edu/article/what-really-happened-to-toyota/

23 Mart 2015tarihinde liderlervadisi.com platformunda yayınlanmıştır.